对于一个完整的物流网络来说，仓网体系是不可缺少的。如前文所说，仓网体系是整个物流网络中的静态网络，是网络中的锚点。做好仓网的规划，对于物流网络的整体效率和运营成本，有着至关重要的作用。
仓网的规划是一个系统性的工作，有几件事要在规划中搞清楚。首先要搞清楚的，就是今天的主题，仓网体系的定位。什么是仓网体系的定位？实际上就是将要建设的仓网体系，要选择什么类型的仓？怎么去组合这些仓？这些仓的组合想要具备怎样的能力？最终达到怎样的物流目标？搞清楚这四个问题，也就搞清楚了仓网体系定位的问题。
那么一个问题一个问题的梳理，首先要搞清楚的是要选择什么类型的仓。仓的类型很多，可以从功能、覆盖区域、所处环节等不同的维度去划分，下面介绍几种常见的仓的类型。
第一种是原料仓，这种仓通常是生产型企业使用，作为生产原材料或配件的存储和管理仓库。原料仓一般在生产的上游，承接由供应商处采购的原料和配件，与供应商或供应商的承运商进行交接，完成入仓工作。下游对接企业生产职能，由生产职能发起领料申请，产生仓内生产任务，与生产职能交接，完成出仓工作。原料仓根据行业不同，企业情况不同，涉及的在库品类众多，性质差距较大，因此管理的方式也是多种多样各具特色。
第二种是品类仓，品类仓多见于大型电商或零售企业，这种仓主要依靠不同类型的商品来划分，因此称为品类仓。在一个品类仓内，所管理的商品通常是相近的品类，如服装仓、家电仓、图书仓、药品仓、生鲜仓等等，都属于品类仓的范畴。品类相近，所需要的操作流程和操作方法就近似，可以统合在一起，让流程更具标准化，员工操作的熟练程度更高，运营效率更高，相对应的成本也可以降低。
第三种是分拣中心或者叫分拣仓，这是运输体系中的一部分，但是也是仓的一种类型。分拣中心主要承接的是各个品类仓生产完毕的订单包裹，按照不同的收货地址，进行路由分配，将同路由的订单包裹进行分拣集中，以便运输流程向下一个环节推进。
第四种是接货仓，接货仓是分拣中心和品类仓之间的衔接环节，有些订单自品类仓生产后，要先经过接货仓的初步集中，再向分拣仓发货。起到分拣中心和品类仓之间的缓冲作用。
第五种是转运仓，转运仓同样是运输体系的一部分，是将不同分拣中心的订单包裹，在更大批量的维度上，再做一次分拣整合。将货量提升到整车状态，给干线运输尽量提供足够的货量。
第六种是产地仓，产地仓是指在商品或者原料的生产地建立仓库，主要是两个作用。第一是把原产地零散的货物进行集中，以方便进行后面的运输。第二是方便对特殊商品或原料，在产地直接进行初步加工，以使其满足运输的条件。产地仓多见于农产品和电子产品，尤其是农产品，农户种植比较分散，单户种植量小，因此需要对农产品进行初步的货量集中。此外农产品易腐坏的特性，也要求部分农产品在当地接收农产品后就要快速的进行加工处理，以增强其可运输性，并拉长可销售周期。电子产品也是同样的道理，在产地很多都是小作坊的形式在生产，也是需要进行货量集中。
第七种是销地仓，销地仓是在销售地本地建仓，通过本地仓库存服务客户，已达到时效最优，体验最优的效果。
第八种是枢纽仓，也就是在交通枢纽的位置上建设仓库，这种仓库多以中转为主，利用的是交通枢纽丰富的运输资源，以完成送达和降本的目的。枢纽仓一般不在产地，也不在销地，因此需要建立链接两地的运输线路。
第九种是区域仓（RDC），属于品类仓的一种，负责一个区域的商品履约服务。区域仓有可能是一个单仓，也有可能是仓群，包含多个不同品类仓。例如京东的8个RDC，就是仓群的性质，每个单仓按照不同的品类服务不同的区域。
第十种是前置仓，这里面需要区分一下，前置仓是一个概念，两种运营方式。所谓前置仓，就是将商品的备货提前放置在客户的现场，有可能是一个社区、一个街道、一个工厂或者一个园区。前置仓的特点就是深入客户，和客户从空间上融合在一起，它比销地仓要更近一步，提供更快速的履约服务。两种运营方式是针对B端和C端的两种不同的前置仓玩法。B端的前置仓也可以称之为VMI，是供应商管理库存的运营模式，是需要供需双方有非常紧密的合作关系，客户可以为供应方提供详备的历史数据或者企业自身的需求计划，以便供应商按照需求备货，风险有可能是共担的。而C端依靠的是企业自身的数据沉淀和分析能力，来制订备货计划，所有风险由企业自己承担。
第十一种是备件仓，或者叫退货仓，这是专门承担订单退货或者轻微破损货物处理的仓库。备件库除了要具备普通仓库的存储、分拣打包、出入库的功能外，还要具备一定的维修维护、清洗、换包装的能力，把订单退货产生的微损件进行加工，以便二次售卖或折价售卖。
这十一种仓库类型，是市面上比较常见的，也比较常用的库房类型，企业在做自身的仓网规划时可以以这些仓库类型为基础，在其中选择满足需求的仓库类型来进行布局。那么如何从这些类型的仓中选择适合的呢？其实也简单，一切从业务出发，从需求出发，从物流目标出发，进行反推，自然就可以选择到适合的仓库类型。
所以，首先要确认的还是物流目标，这是仓网体系定位的第二个要点，这在前面的物流战略规划中有详细的解释，在这里就不赘述了，可以去前面的文章里查看。
现在有了物流目标，有了选择的仓库类型，接下来的工作就更像是一道除法数学题，以总价除以单位价，得出个数。也就是以目标向品类仓去分解，最终得出不同类型仓需要多少、在哪里布局、如何组合，这三个关键信息。这就是要搞清楚的第三个问题。这个问题搞清楚了，实际上仓网的基本布局规划就完成了，可以依据这个模型去评估可能实现的物流质量、物流效率和物流成本了。
这里有一个点需要注意，仓网的布局规划并不是只有一个答案，条条大路通罗马。只不过路上风景、经过的村镇和路况不同罢了，仓网的布局也是如此，能够达到物流目标的组合方式不止一种，只不过是能够达到的质量、消耗的成本和运营的效率有所不同，有的更快一些，有的更省一些，有的更好一些。至于到底选哪条，则需要决策者去衡量和取舍。
最后第四个问题，要更细致一些的明确这些仓的组合需要达到怎样的能力。例如这条路径上涉及的各个仓，都需要能够处理多少的订单量，这决定着在这条路径上的订单处理能力，或者是否需要具备冷链能力，是否需要具备处理中大件的能力等等。这些能力的明确，会对仓网的布局产生一定的影响，对仓网体系的定位有微调的作用。这是一个更细致的数学题，要能够对仓网在未来运营中所遇到的问题和压力进行预测，然后将这些预测，分配到各个仓中，计算每个仓所需具备的能力阈值。从而推算仓网布局中的薄弱点，对其进行微调，改善仓网能力。
仓网体系的定位，实际上就是明确仓网的能力体系，以便以此为基础进行更详细的仓网布局的工作。它是一个强调计算能力的板块，要通过计算，把各仓的能力明确好，把不同路径的仓的组合的能力明确好，把整个仓网体系的能力明确好。能力体系明确了，接下来所要做的，更细致的仓网规划工作，才能更有方向的开展。
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